當社區遇上生鮮，零售的最佳模式在哪里？
欄目：行業(yè)動(dòng)態(tài)
發(fā)布時(shí)間：2023-11-08
當社區遇上生鮮，零售的最佳模式在哪里？
2018年生鮮電商的4000多個(gè)玩家中：1%盈利，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損——這組數據觸目驚心。明明是一條萬(wàn)億規模的賽道，無(wú)論是傳統零售企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)資本都瞄準了這塊蛋糕?？筛偁幍纳习雸?chǎng)到底發(fā)生什么？竟然出現如此慘烈的戰況？本文通過(guò)探索上半場(chǎng)玩家的經(jīng)營(yíng)模式與踩過(guò)的坑，希望能探索出“社區生鮮下半場(chǎng)競爭”的最佳模零售式。生鮮——指未經(jīng)深加工，只需保鮮和簡(jiǎn)單處理就可上架的初級產(chǎn)品，包括水果、蔬菜、肉禽蛋、水產(chǎn)、糕點(diǎn)、熟食涼菜六大品類(lèi)。120平，1000家門(mén)店，生鮮占比70%——這是扎根在上海的“清美鮮家”。清美鮮家以豆制品，面點(diǎn)為利潤產(chǎn)品，由于背靠清美集團，從生產(chǎn)，加工，運輸，到銷(xiāo)售都是集團獨自運作。其資金運轉高效、扎實(shí)的供應鏈是別的企業(yè)很難超越的。80平小店，累計3460家店中加盟店占比90%，生鮮占比100%——這是已經(jīng)完成C輪融資的“錢(qián)大媽”。錢(qián)大媽這家店以賣(mài)肉和蔬菜為主?！安毁I(mǎi)隔夜肉”這句宣傳語(yǔ)，是錢(qián)大媽打開(kāi)市場(chǎng)的一塊敲門(mén)磚。中國生鮮萬(wàn)億市場(chǎng)，大有可為市場(chǎng)空間保持增長(cháng)：報告艾媒咨詢(xún)統計，中國生鮮零售市場(chǎng)規模將從2020年的5萬(wàn)億元，增加至2025年的6.8萬(wàn)億元，未來(lái)的市場(chǎng)增速約 5%。生鮮生意可持續：畢竟生鮮產(chǎn)品存在剛需、高頻、高復購的特點(diǎn)。生鮮的品類(lèi)價(jià)值高：生鮮穩定高頻的消費特性，使其一直以來(lái)是零售企業(yè)引流的重要抓手。農貿市場(chǎng)的市場(chǎng)份額下降：農貿市場(chǎng)份額的逐年下降給其他渠道的增長(cháng)騰出了空間，而社區生鮮這一波搶占中有很大概率能分得一杯羹。萬(wàn)億是大生意，也是難生意——供給端有待升級令資本狂歡的萬(wàn)億大生意，可不是小打小鬧就能吞下的，社區生鮮的生意不像絲滑的牛奶，有多少胃口就能喝多少，而是扎嘴帶殼的螃蟹腿，若是硬咬，只能硌掉的牙齒往肚里吞。在過(guò)去幾年的探索中，整個(gè)生鮮生意凸顯出一個(gè)巨大的痛點(diǎn)，但換個(gè)角度來(lái)看，痛點(diǎn)也是機會(huì )點(diǎn)：目前入局的生鮮企業(yè)的供應痛點(diǎn)：從種植，到生產(chǎn)加工到運輸——N個(gè)環(huán)節對接N家公司，眾多的環(huán)節帶來(lái)了不可避免的高損耗、高加價(jià)，高賣(mài)價(jià)....導致目前的社區生鮮價(jià)格總高于農貿市場(chǎng)。這就讓我們發(fā)現了一個(gè)機會(huì )——產(chǎn)業(yè)鏈升級提效：上游的專(zhuān)業(yè)化逐步提升，中游的致力于降損提效，終端的超市連鎖化擴張，最終實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈效率升級。因此從中長(cháng)期看，擁有強大供應鏈和規模效應的龍頭企業(yè)將在這波吃到更多的紅利。在本土的生鮮連鎖品牌走通盈利模式后，定會(huì )加快增加布局密度，持續向空白區域擴張。但由于供應鏈、消費習慣等差異，無(wú)法在短期內形成全國布局。因此目前還呈現區域割據之勢。 個(gè)體經(jīng)營(yíng)入局：自2017年下半年始，個(gè)體戶(hù)經(jīng)營(yíng)的社區生鮮小店如雨后春筍般扎堆開(kāi)業(yè)，他們大多是由果蔬批發(fā)商、菜攤販轉型而來(lái)的。但由于資金少，和供應鏈整合能力弱，導致他們經(jīng)營(yíng)壓力較大。實(shí)體商超入局：也想分一杯羹的大型零售企業(yè)也紛紛推出自己的社區業(yè)態(tài)品牌，如永輝的社區店“永輝生活”、中百集團的“鄰里生鮮”，大潤發(fā)的“小潤發(fā)”。上游企業(yè)入局：上游的農產(chǎn)品和中游的批發(fā)市場(chǎng)也都躍躍欲試，向下游延伸：他們一方面積極搭建 B2B平臺，另一方面開(kāi)設線(xiàn)下生鮮店，例如"地利生鮮"，“米禾生鮮”，“溫氏生鮮”。區域連鎖新品牌入局：比如安徽“生鮮傳奇”、貴州的“惠民生鮮”、河南的"廚鮮生"。雖然他們的區域背景奠定了強有力的市場(chǎng)基礎，但仍不具有大規模全國拓展的能力。線(xiàn)上電商入局：電商自營(yíng)線(xiàn)下社區店，生鮮電商賦能便利店。在各路神仙紛紛入局后，生鮮競爭的上半場(chǎng)有幾種玩法？前置倉就是在離居民最近的地方布局集倉儲，分揀，配送于一體的倉儲點(diǎn)。一線(xiàn)城市和發(fā)達二線(xiàn)城市是前置倉的主戰場(chǎng)。不論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買(mǎi)菜，都選擇先在一二線(xiàn)城市發(fā)展，建立競爭優(yōu)勢后再逐步拓展新城市。正是因為有離居民非常近的前置倉，所以?xún)?yōu)勢很明顯，就是免費配送、價(jià)格優(yōu)惠，配送時(shí)效高、客戶(hù)體驗好。但前置倉雙雄——叮咚買(mǎi)菜，每日優(yōu)鮮的增速卻極其不善，叮咚買(mǎi)菜增速接近0，每日優(yōu)鮮增速甚至為負。21年一季度，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮的凈利潤率分別為 -36.4% 和 -39.9%。這兩大前置倉龍頭踩了哪些坑才導致如此嚴重的虧損呢？1.前置倉是一個(gè)較重的模式：企業(yè)需承擔前置倉的建設成本。為保證品質(zhì)，大部分生鮮產(chǎn)品從源頭直采，這也帶來(lái)了成本的增加。相比之下，社區團購明顯更輕，管理難度和初始投資均低于前置倉。2.前置倉的市場(chǎng)規模<社區團購：前置倉的市場(chǎng)規模在百億級，社區團購已超過(guò)千億。3.燒錢(qián)引流，獲客成本高：前置倉到目前還是虧損的狀態(tài)，因為這種模式只能依靠線(xiàn)上引流，需要不斷尋求融資用來(lái)補貼消費者。需要等到完全培養好消費者的線(xiàn)上購物習慣，對自家平臺形成依賴(lài)，收納了大量的會(huì )員用戶(hù)后，才能通過(guò)提價(jià)，提配送費等方式獲利。社區團購是基于 LBS（地理位置服務(wù)）定位熟人社交場(chǎng)景，通過(guò)招募的團長(cháng)組織用戶(hù)開(kāi)展線(xiàn)上拼團活動(dòng)，由平臺將商品統一配送至團長(cháng)處，最終由用戶(hù)到團長(cháng)那里自提商品。1、社區團購主打“極致的省”：社區團購的產(chǎn)品定價(jià)約是線(xiàn)下超市的80%，通過(guò)最便宜的價(jià)格加第二天配送的時(shí)效性吸引消費者。2、錯位競爭：社區團購的消費者有很大一部分來(lái)自三、四線(xiàn)甚至更下沉的區域，可見(jiàn)，在用戶(hù)城市分布上，社區團購和前置倉幾乎是錯開(kāi)的。3、極低的配送成本：2020年年末，社區團購的單件配送成本可控制在1元以?xún)?，這是其他模式無(wú)法比擬的。4、前期投入較少：無(wú)需像前置倉模式投入大量資本建倉，且團長(cháng)所聚集的社交流量大大降低了引流成本和配送成本。正是如此明顯的優(yōu)勢，吸引了一大批資本和企業(yè)入局，可到了 2020 年初，社區團購平臺發(fā)展停滯比例超過(guò)了 75%。優(yōu)點(diǎn)突出，劣勢也突出，社區團購的坑在哪里呢？1.受團長(cháng)影響太大，銷(xiāo)量不穩定，流量被團長(cháng)拿捏平臺只想把團長(cháng)當做自提點(diǎn)，過(guò)了薅羊毛階段，給團長(cháng)的傭金全部降低。如果讓團長(cháng)成為流量的主導著(zhù)，這么做一定會(huì )讓團長(cháng)產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，導致流量流失。2.團長(cháng)（自提點(diǎn)）搶了社區的生意自提點(diǎn)往往會(huì )搶社區超市的生意，但位置好的自提點(diǎn)一般也被超市包攬。若社區的消費者都通過(guò)線(xiàn)上團購，而不去線(xiàn)下購買(mǎi)了，一定會(huì )引起這些店長(cháng)的不滿(mǎn)，不但不會(huì )花精力為平臺組織團購，甚至直接拒絕再承擔自提點(diǎn)的職能。社區團購賣(mài)得好的都是標品，但生鮮的滿(mǎn)意度往往不盡人意。但要想提高生鮮質(zhì)量，就得投入超高的冷鏈成本，價(jià)格就高。由于是供貨商供貨，無(wú)法把控產(chǎn)品質(zhì)量，導致無(wú)形中增加了很多退貨成本，且供應商只能是本地的，無(wú)法形成規模效應。上半場(chǎng)玩法三：到店+到家模式應運而生到店+到家模式的代表企業(yè)就是盒馬鮮生——以實(shí)體店為依托，讓顧客既可以到店體驗，也可以通過(guò)網(wǎng)上平臺、APP、小程序進(jìn)行線(xiàn)上購買(mǎi)并享受配送到家服務(wù)，滿(mǎn)足如今的“宅經(jīng)濟”需求。盒馬鮮生的根據地和前置倉一樣，也是占據一二線(xiàn)城市為主， 其25 歲-34 歲的用戶(hù)占比最高，能達 53%。盒馬鮮生開(kāi)業(yè) 1.5 年以上的成熟門(mén)店單店日均線(xiàn)上訂單 1200 單，線(xiàn)上銷(xiāo)售的占比超過(guò) 60%，客單價(jià)接近 100 元。可看似如此紅紅火火的數據，背后也是千瘡百孔——整體運營(yíng)3年左右，可目前整體仍虧損。1.店面大，資金投入大：因為是“店+倉”模式，加上定位一二線(xiàn)城市，所以投入線(xiàn)下店面運作資金是不可避免的。2.開(kāi)店不靈活：往往大店要開(kāi)在客流量大，商業(yè)繁榮的地段。而倉應該布局在地租便宜的地段。店+倉融合的模式，注定是二者的其一的妥協(xié)。3.三公里配送服務(wù)：三公里配送服務(wù)導致配送成本增加，也帶來(lái)了配送損耗等隱性支出。如果沒(méi)有非常成熟的管理模式，注定會(huì )帶來(lái)人力物力財力的損失。這種模式的創(chuàng )新在于“預訂制+ 全程冷鏈+冷柜自提”的運營(yíng)模式，采用到柜自提，降低“最后一公里”的履約成本。通過(guò)反向定制+以銷(xiāo)定采+訂單式采購來(lái)實(shí)現零庫存。但這種模式還沒(méi)被大眾認可，因為到柜模式的盈利模式尚未跑通，消費者的購物習慣沒(méi)被培養成，設置自提柜這一舉措門(mén)檻低競爭激烈。截止到目前，社區生鮮上半場(chǎng)參與的玩家九死一生，存在盈利模式困局。但上半場(chǎng)的游戲并不是完全沒(méi)有用處——它成功地培養了消費者在社區及附近3公里內購物的習慣，以社區為中心輻射的生鮮業(yè)態(tài)逐漸小型化。隨著(zhù)消費偏好向社區轉移，生鮮到家競爭已進(jìn)入下半場(chǎng)——社區生鮮零售我國生鮮零售下半場(chǎng)已經(jīng)探索出了4種玩法：這一類(lèi)超市最大的特點(diǎn)就是生鮮品類(lèi)占比高，打造精細化運營(yíng)，代表企業(yè)就是清美集團旗下的清美鮮家。清美扎根在上海，1000家門(mén)店的平均面積為120平，生鮮占比能達到70%+。他以豆制品為大單品，其豆制品市場(chǎng)份額占上海市場(chǎng)的50%，為公司貢獻了70%的收入。為利用此優(yōu)勢，清美的門(mén)店還以豆制品的利潤補貼菜價(jià)，確保蔬菜價(jià)格比周邊市場(chǎng)低約15%，鎖死了大量追求新鮮和性?xún)r(jià)比的消費者。經(jīng)過(guò)研究，我們總結了5個(gè)清美的強優(yōu)勢，看看清美是如何做到“碾壓”其他社區菜場(chǎng)的：強優(yōu)勢1：清美數字化工廠(chǎng)—— 可以做到產(chǎn)能訂單實(shí)時(shí)顯示，自動(dòng)分配生產(chǎn)，實(shí)現零庫存。強優(yōu)勢2：科學(xué)種植研發(fā)—— 清美蔬菜基地自主研發(fā)的“新夏青6號”能做到播種后一個(gè)月即可收割，平均畝產(chǎn)量600公斤。強優(yōu)勢3：多門(mén)店數量 ——門(mén)店密集帶來(lái)規?；瘍?yōu)勢。不僅能增加訂單數量批量生產(chǎn)，也極大的減少了平均配送距離成本，平攤了運輸成本。強優(yōu)勢4：門(mén)店數字化管理——門(mén)店數字化識別貨架商品數量，后臺自動(dòng)下單。強優(yōu)勢5：形成自主品牌——“清美”的名氣已經(jīng)打出去了，成功實(shí)現自產(chǎn)自銷(xiāo)，減少流通環(huán)節和成本。生鮮折扣店的特點(diǎn)就是主打高周轉生鮮產(chǎn)品，臨期蔬菜，數量有限價(jià)格優(yōu)惠。代表品牌有生鮮傳奇，——2022年1-4月，生鮮傳奇的銷(xiāo)售規模為4.8億，同比遞增28%，預計全年突破20億，且正籌備上市。生鮮傳奇的老板王衛在創(chuàng )立生鮮傳奇之前，是先創(chuàng )立的樂(lè )城超市。不過(guò)他發(fā)現，樂(lè )城超市旁邊的垂直品類(lèi)小店，比如面包店、水果店搶走了超市的生意，于是開(kāi)始嘗試經(jīng)營(yíng)7-8種垂直業(yè)態(tài)的品類(lèi)店，沒(méi)想到其中的垂直生鮮店一炮而紅。生鮮傳奇明確定位“小區門(mén)口的菜市場(chǎng)”，和傳統商業(yè)選址盯準“人流量”不同，生鮮傳奇在2000住戶(hù)的小區門(mén)口就可開(kāi)一家店。同時(shí)，生鮮傳奇也看中自有品牌：其自有品牌SKU占總SKU的20%，銷(xiāo)售占比超50%，但利潤占比超30%。生鮮傳奇在打通下游后，開(kāi)始向上游延伸：目前它已和80多個(gè)基地達成合作，并計劃兩年內完成90%產(chǎn)品的基地直采。這種模式的特點(diǎn)是在便利店品類(lèi)的基礎上引入生鮮品類(lèi)，代表品牌有永輝超市，羅森。1.相比于超市、商超等，便利店距離消費者的距離更近，覆蓋密度更高。2.對于便利店而言，拓展了商品的品類(lèi)，搭建了新的購物場(chǎng)景，可以吸引到新的消費客群。3.在現有店面的基礎上增加品類(lèi)，能極大程度的降低人力、物力、財力以及試錯的成本。1.消費者還沒(méi)形成去便利店購買(mǎi)生鮮的消費習慣，教育成本較高。2.便利店為保持整潔的環(huán)境，只適合凈菜和精包裝產(chǎn)品，售價(jià)相對較高。3.便利店面積往往比生鮮超市小，擺放產(chǎn)品種類(lèi)有限。所以目前各企業(yè)還在對此模式小心投入，慢慢試水。這種模式的代表品牌是錢(qián)大媽?zhuān)X(qián)大媽普遍約70平，生鮮占比100%，3460家店中加盟店就占了90%。錢(qián)大媽的產(chǎn)品以肉類(lèi)為主，肉在總銷(xiāo)售額占比到40%。順帶賣(mài)點(diǎn)蔬菜、水果。清美的優(yōu)勢在于豆制品，而錢(qián)大媽的優(yōu)勢在于“豬肉”——錢(qián)大媽的豬肉建立了消費心智，品質(zhì)好、新鮮。錢(qián)大媽“日日出清”的策略，讓其他競爭對手紛紛模仿，但模仿者都以虧損告終——大家看不到的是，錢(qián)大媽主打的肉類(lèi)毛利之高，尚有打折空間。但以錢(qián)大媽為例的社區生鮮加盟模式的坑也不少：1.錢(qián)大媽對加盟商的保護不是很突出，錢(qián)大媽的門(mén)店保護距離僅250米，在上海，這個(gè)距離甚至都出不了社區，會(huì )導致加盟商陷入內部競爭中，盈利能力下降，虧損狀況普遍。2.加盟錢(qián)大媽的前期投入成本高，初始投入至少也是30萬(wàn)起步。3.加盟商沒(méi)有調價(jià)權：錢(qián)大媽所有商品售賣(mài)價(jià)格都是由規定好了的，加盟商只能將價(jià)格調低，不能調高。這么看來(lái)，目前社區生鮮很難出現贏(yíng)者通吃的局面：因為小區的消費者經(jīng)常跑到錢(qián)大媽買(mǎi)豬肉，跑到清美食品買(mǎi)豆制品，到百果園買(mǎi)水果，再去康品匯買(mǎi)蔬菜。但目前這一個(gè)局也讓社區生鮮更專(zhuān)業(yè)，更豐富，更活躍。要想解決好這個(gè)問(wèn)題，就要重新理解生鮮流通，重新理解社區生意。社區生鮮的競爭本質(zhì)是對傳統農貿市場(chǎng)的替代，而不是盲目探索新模式，這就要求企業(yè)處理好人貨場(chǎng)三者的關(guān)系。貨—— 要有一盤(pán)有競爭力的貨，構建源頭供應鏈能力場(chǎng)——聚焦少數生鮮品項，專(zhuān)注小業(yè)態(tài)模式，快速復制擴張時(shí)代發(fā)展迅速，居民生活水平不斷提高，追求更高的生活質(zhì)量是社會(huì )發(fā)展的趨勢。與菜市場(chǎng)相比，社區生鮮超市從環(huán)境、衛生、服務(wù)、便利等方面更符合現代消費者的需求。與前置倉相比，社區生鮮不用投入前期大額建設成本，也不用承擔高額配送支出。與社區團購相比，不用讓自己的流量被團長(cháng)拿捏，也能及時(shí)把握品控，保證品牌形象。從盒馬鮮生中汲取教訓，社區生鮮應謹慎大店陷阱，小而美，小而精可能是更好的選擇。作為傳統農貿市場(chǎng)與現代連鎖賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)結合體，生鮮超市的下半場(chǎng)戲將怎樣上演？我們拭目以待！
