前置倉的市場(chǎng)空間及競爭力幾何
欄目：行業(yè)動(dòng)態(tài)
發(fā)布時(shí)間：2021-11-08
前置倉的市場(chǎng)空間及競爭力幾何
一、前置倉業(yè)態(tài)仍處在盈利探索與高速增長(cháng)期前置倉的最初概念是電商為提高配送時(shí)效在更接近消費者的地理范圍內建立的小型倉庫，而如今在新零售的賦能下，前置倉成為生鮮電商企業(yè)的“掌中寶”，為滿(mǎn)足消費者的物流時(shí)效需要以及個(gè)性化需求提供可能?；仡櫱爸脗}的發(fā)展歷程如下：隨著(zhù)氣溫高，配送慢等問(wèn)題，2015 年夏季生鮮電商行 業(yè)痛點(diǎn)集中爆發(fā)，另外 B2C 模式下冷鏈費用過(guò)高。為了更好地解決這些問(wèn)題，生鮮電商企業(yè)首次提出前置倉模式。2015 年 9 月，每日優(yōu)鮮決定要“All in 前置倉”，推出前置倉1.0版本。此階段雖有很多企業(yè)嘗試前置倉模式，但由于倉配能力與消費 者需求不夠統一，冷鏈技術(shù)得不到加強以及管理問(wèn)題，早早退出歷史舞臺。創(chuàng )新摸索期（2018-2019 年）：各家企業(yè)通過(guò)兩年的時(shí)間不斷布局前置倉，使前置倉模式得到了市場(chǎng)的普遍認可，并且在不斷創(chuàng )新中，前置倉的模型也逐步明朗，開(kāi)啟了 19 年的一場(chǎng)前置倉大競賽。此階段內，如商超的沃爾瑪山姆，電商的每日優(yōu)鮮， 后起之秀的樸樸超市和叮咚買(mǎi)菜都積極發(fā)展了自身的前置倉，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮更是獲得了大量的資金注入，但究竟前置倉的核心優(yōu)勢是在于算法還是商品，以及面對成熟的 ToC 配送平臺的競爭，需要進(jìn)一步深究和解決。隨著(zhù)疫情爆發(fā)，線(xiàn)下餐飲全面停擺，生鮮行業(yè)迎來(lái)機遇。疫情期間，每日優(yōu)鮮，叮咚買(mǎi)菜以及京東到家等都出現訂單井噴式增加，日活用戶(hù)不斷提高的現象，且在后疫情時(shí)代，市場(chǎng)情緒并未出現反彈，日活用戶(hù)仍在不斷增加。在訂單和日活用戶(hù)暴增的情況下，對前置倉的構建體系要求也在不斷提高，所以保證前置倉盈利的前提，必然是與商品質(zhì)量，配送效率和單店的管理水平密切相 關(guān)。傳統模式通過(guò)中心倉進(jìn)行配送，將生鮮貨物集中到城市配送中心，根據訂單需求將貨物從城市中心倉庫發(fā)送到消費者手中。出于成本考慮，中心倉常設置在遠離市中心的城郊地區，運輸距離長(cháng)導致難以滿(mǎn)足快速配送的需求。針對傳統模式痛點(diǎn)，創(chuàng )新高配送效率前置倉模式出現。前置倉模式中，商家根據周邊的需求情況提前將貨物運送到社區附近的前置倉內儲存，消費者在生鮮電商平臺下單后，直接從前置倉中揀取、包裝 貨物，并完成配送。由于生鮮產(chǎn)品直接從消費者附近的前置倉內發(fā)出，縮短了產(chǎn) 品到消費者的配送時(shí)間，降低了生鮮產(chǎn)品的損耗。市場(chǎng)規模不斷擴大，市場(chǎng)滲透率不足1%，有較大提升空間。作為消費頻率最高的剛需行業(yè)，生鮮市場(chǎng)有著(zhù)萬(wàn)億級別的體量，2020 年生鮮零售市場(chǎng)規模達到 5 萬(wàn)億元， 根據艾瑞咨詢(xún)的測算，到 2025 年生鮮零售市場(chǎng)將達到 6.8 萬(wàn)億元，而隨著(zhù)新冠疫情 的影響，生鮮電商市場(chǎng)快速發(fā)展，2020 年生鮮電商市場(chǎng)規模達到 4584.9 億元，而即時(shí)配送的生鮮電商平臺在疫情之中及之后也迎來(lái)了爆發(fā)式的增長(cháng)，2018 年至 2020 年，以前置倉為代表的即時(shí)生鮮配送市場(chǎng)規模從 81 億元增加至 337 億元，年復合增速達到 107%。從數據可以看出，雖然我國生鮮市場(chǎng)龐大，而生鮮線(xiàn)上化占比仍然較低，而以前置倉為代表的即時(shí)生鮮配送市場(chǎng)占比更是微乎其微，2020 年其市場(chǎng)滲 透率不足 1%，具有較大上升空間。且與生鮮電商整體市場(chǎng)增速相比，前置倉市場(chǎng)增 速遠高于整體。1.2.前置倉解決了傳統生鮮電商的諸多痛點(diǎn)生鮮產(chǎn)品易腐蝕，到貨損耗率高導致退貨率高。傳統生鮮電商普遍采用的冷鏈物流 模式是“泡沫箱+冷袋”的模式。用“泡沫箱+冷袋”把生鮮產(chǎn)品打包成一個(gè)包裹， 包裹內部形成適合生鮮產(chǎn)品保存的局部空間，包裹在物流運作時(shí)被視為普通包裹， 走現有常溫物流配送體系。這種模式成本較低，但是對生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)保護難以保證。據相關(guān)統計，我國果蔬類(lèi)農產(chǎn)品在流通過(guò)程中損耗率達到 25%-35%，到貨損耗率高導致消費者購物體驗差，退貨率居高不下。從北京消協(xié)調研的數據來(lái)看，消費者購買(mǎi)生鮮產(chǎn)品時(shí)，不滿(mǎn)意率高達55.36%，其中 28.12%的消費者認為所購買(mǎi)的生鮮產(chǎn)品不夠新鮮。生鮮產(chǎn)品標準化程度低，購買(mǎi)體驗較差。由于我國上游農產(chǎn)品種植分散，缺少明確的產(chǎn)品分級篩選標準，導致農產(chǎn)品的“非標”問(wèn)題明顯?！胺菢恕眴?wèn)題就是在購買(mǎi)生鮮時(shí)，同樣產(chǎn)品不同購買(mǎi)批次存在質(zhì)量上的顯著(zhù)差異。每個(gè)人對生鮮農產(chǎn)品的口感偏好、心理預期都有所差異。這個(gè)問(wèn)題放到消費者層面，就會(huì )被進(jìn)一步放大。外形、口感、品質(zhì)不穩定的生鮮產(chǎn)品，就上升到了質(zhì)量不過(guò)關(guān)的判定。在這樣的體驗下，消費者會(huì )更傾向于線(xiàn)下看得見(jiàn)摸得著(zhù)的購買(mǎi)方式，影響線(xiàn)上生鮮滲透率。配送時(shí)效性差，不能即時(shí)滿(mǎn)足需求。由于生鮮產(chǎn)品的高頻屬性，消費者通常在當天或者下一頓餐食 5 個(gè)小時(shí)內準備食材，因此普遍對時(shí)效性要求較高，而傳統生鮮電 商平臺采用中央倉庫配送模式，即使同城配送，最快也只能實(shí)現 24 小時(shí)送達，不能滿(mǎn)足消費者即時(shí)的生鮮需求，消費者權衡線(xiàn)下購買(mǎi)與線(xiàn)上購買(mǎi)時(shí)間因素，更多選擇去實(shí)體店購買(mǎi)。全程冷鏈運輸，單件小批量生鮮產(chǎn)品物流成本高。由于生鮮產(chǎn)品易腐蝕，需要全程冷鏈運輸存儲，而冷鏈物流投資與運營(yíng)成本巨大，導致生鮮產(chǎn)品運輸費用較高。物流成本高已成為制約農產(chǎn)品電商尤其是鮮活農產(chǎn)品發(fā)展的瓶頸因素。一筆100 元的生鮮類(lèi)農產(chǎn)品訂單中，物流成本高達25%—40%；而服裝、電子類(lèi)的物流成本通常每單只需 5—10 元，只占總成本的 5%左右。而生鮮產(chǎn)品本身毛利低，高昂的物流成本使得生鮮電商盈利困難。生鮮需求預測的數字化、精準化較低，導致庫存損耗率高。由于生鮮產(chǎn)品存儲時(shí)間較短，需要在短時(shí)間內出售，而傳統生鮮電商由于消費者數字化程度較低及目標客戶(hù)不清晰，難以建立明確的消費者畫(huà)像及消費習慣監測，進(jìn)而對消費者需求難以精準把握。而且生鮮產(chǎn)品種類(lèi)繁多，對終端需求的高效了解才能做到庫存的精準把控。難以做到生鮮需求的精準預測，導致傳統生鮮電商庫存損耗率居高不下。1.2.2.前置倉“0.5-2 小時(shí)送達”解決了消費者的即時(shí)生鮮需求一般前置倉設置在消費者集中的社區附近 1-3 公 里。生鮮產(chǎn)品銷(xiāo)售方利用冷鏈物流（冷藏車(chē)）提前將產(chǎn)品配送至前置倉存儲待售， 客戶(hù)下單后，由前置倉經(jīng)營(yíng)者組織完成包裹生產(chǎn)和“最后一公里”的上門(mén)配送，實(shí)現 0.5-2 小時(shí)送達。無(wú)論是訂單響應速度還是配送成本，前置倉模式相比直接配送 都具有很大優(yōu)勢。傳統生鮮電商收到訂單后，在中心倉完成分揀打 包，之后采用單件發(fā)貨方式進(jìn)行配送。而前置倉的產(chǎn)品采用多段運輸，從產(chǎn)地倉到中心倉，再到前置倉均為大批量集結運輸方式，產(chǎn)品在前置倉完成分揀和打包?！胺侄芜\輸，主干優(yōu)先，分級集結，降維擴散”是所有商品種類(lèi)在城際物流、同城快運、 終端配送過(guò)程中實(shí)現總體成本最小化的有效方式，只有這樣才能最大程度上保證運 輸效率。產(chǎn)品標準化，生鮮sku豐富，滿(mǎn)足一日三餐需求。由于我國飲食種類(lèi)豐富，生鮮品種繁多，消費者通常一天三餐有多種品類(lèi)的生鮮需求。但由于生鮮存儲時(shí)間較短，尤其是葉類(lèi)蔬菜、肉制品、水產(chǎn)品通常保鮮時(shí)間僅為 1-2 天，傳統生鮮電商平臺多選擇儲存時(shí)間較久的根莖類(lèi)蔬菜、硬果類(lèi)水果、常溫乳制品、禽蛋類(lèi)進(jìn)行銷(xiāo)售，而存儲時(shí)間較久的這些生鮮品并不能滿(mǎn)足消費者一餐需求，尤其是烹飪過(guò)程中通常還需蔥姜蒜等調味類(lèi)生鮮，傳統生鮮電商基本不能提供，因此消費者仍需去線(xiàn)下補充購買(mǎi)其他產(chǎn)品。前置倉則基本解決了這個(gè)問(wèn)題，能夠提供消費者一日三餐基本生鮮 需求。以每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜為例，提供肉制品、乳制品、蔬菜、水果、水產(chǎn)品、 速凍食品、糧油調味、快手菜等生鮮全品類(lèi)產(chǎn)品。前置倉不僅是整個(gè)供應鏈中觸達用戶(hù)的最后鏈接點(diǎn)，也是離用戶(hù)最近的分布式經(jīng)營(yíng)中心和數據中心。大數據分析和智能算法的不斷進(jìn)步，對消費者繪制更清晰的畫(huà)像，預測更準確的流量，以流量為核心，通過(guò)流量運營(yíng)供應鏈，更準確地進(jìn)行商品采購，更及時(shí)地調整商品品類(lèi)和數量。以每日優(yōu)鮮店強調的“千倉千面”為例，前置倉的庫存是由訂單決定的，根據周邊 區域消費需求的不同，大倉每天向每個(gè)前置倉補貨的商品種類(lèi)和商品數量都會(huì )不同。依托于足夠的大數據，千人千面甚至百萬(wàn)面，每個(gè)消費者都被數字化了，但人的行為和決定是極難預測的，偶然性極大，每日優(yōu)鮮不斷升級補貨算法，從只取過(guò)往 7 天銷(xiāo)量的平均值，演變到以周銷(xiāo)量和年銷(xiāo)量為基數，輔以星期系數、社區屬性系數、 天氣系數、促銷(xiāo)活動(dòng)等變量來(lái)進(jìn)行更準確的預測，在“算法+選品+服務(wù)”三者間組 合不同的模型，選擇適合自己的最優(yōu)模型，將供應鏈補貨的不確定性降到最低。叮咚買(mǎi)菜的滯銷(xiāo)損耗只有1%，這一方面基于人工智能的預測系統，另一方面也是 可以根據用戶(hù)喜好和倉儲數據做智能推薦。通過(guò)銷(xiāo)量預測智能算法系統，叮咚買(mǎi)菜訂單的整體預測準確率達到 90%以上，高效單品的整體預測準確率達到 95%，極大地提高了運營(yíng)效率，減少庫存損耗。1.3.前置倉與其他生鮮即時(shí)配送業(yè)態(tài)相比更具優(yōu)勢1.3.1.與店倉一體到家模式相比：選址難度小，更易擴張及調整店倉一體化模式也是“到家+到店”模式，包括線(xiàn)上巨頭向線(xiàn)下擴展和線(xiàn)下商超開(kāi)通 到家業(yè)務(wù)兩種類(lèi)型，前者以盒馬鮮生、7Fresh 為代表，后者以永輝超市、家家悅為 代表。該模式以前店后倉為多，門(mén)店是零售店面的同時(shí)也擔負了倉庫的職能，消費者既可以前往實(shí)體店鋪進(jìn)行店內購物，也可以通過(guò)線(xiàn)上下單要求配送到家，場(chǎng)景化門(mén)店運營(yíng)使用戶(hù)深度參與，粘性更強。重資產(chǎn)模式，競爭壁壘較高，但線(xiàn)下門(mén)店建設成本壓力較大。由于需要線(xiàn)下實(shí)體店鋪的經(jīng)營(yíng)作為基礎，“到店”+“到家”與傳統的線(xiàn)下生鮮零售業(yè)態(tài)部分特點(diǎn)更相似， 例如非常依賴(lài)店鋪選址、貨架管理和店內的經(jīng)營(yíng)效率。與只作為倉庫使用，因此可以將選址定在城市周邊較偏僻地方的前置倉不同，倉店一體化的店鋪門(mén)面需要靠近消費者，選址地點(diǎn)需要便利性的同時(shí)，為了保證消費者的就餐體驗，分別對實(shí)體店 的人工投入、經(jīng)營(yíng)面積和裝修提出了較高要求，成本壓力也較大，同時(shí)配送半徑小， 受眾用戶(hù)群體具有局限性。前置倉的選址簡(jiǎn)單易復制，密度高覆蓋率高。由于前置倉無(wú)需店面進(jìn)行線(xiàn)下銷(xiāo)售，且面積通常較小，因此選址更加簡(jiǎn)單，具有很大的靈活性。這種高靈活性帶來(lái)了更高的業(yè)務(wù)可復制性。而且前置倉通常選擇在高密度社區周?chē)姆桥R街物業(yè)建倉，實(shí)現以更低的租賃成本獲取充足的適合建倉地點(diǎn)，隨著(zhù)前置倉密度的提高，實(shí)現了地理位置上的高覆蓋度，進(jìn)而帶來(lái)更多的消費者。1.3.2.與平臺到家配送相比：前置倉產(chǎn)品標準化程度更高，體驗更好平臺到家模式即京東到家、美團、餓了么、多點(diǎn)等平臺接入傳統線(xiàn)下商超、零售店為消費者提供到家服務(wù)的模式。在平臺到家模式下，線(xiàn)下超市接入到家平臺，擴展 了線(xiàn)上銷(xiāo)售方式，實(shí)現了線(xiàn)下產(chǎn)品空間上的延伸。但因為接入線(xiàn)上平臺的線(xiàn)下商家眾多，各家提供商品的品質(zhì)差異較大。而且各商家在平臺上提供的商品與線(xiàn)下銷(xiāo)售共享，消費者在線(xiàn)下購買(mǎi)時(shí)會(huì )進(jìn)行挑選，而售貨員為線(xiàn)上訂單揀貨時(shí)通常不進(jìn)行挑選，導致線(xiàn)上訂單商品品質(zhì)難以保證。平臺模式下，配送通常采用第三方眾包物流，對訂單響應時(shí)間更久，配送時(shí)長(cháng)通常 在 1-2 小時(shí)。而前置倉模式下，自營(yíng)配送對訂單響應迅速，通常能實(shí)現在30 分鐘-1 小時(shí)內送達。平臺模式售后服務(wù)質(zhì)量難以保證。由于平臺上商家眾多，當消費者在對收到商品不滿(mǎn)意時(shí)，需要平臺與商家進(jìn)行協(xié)商解決，三方溝通導致溝通效率較低，消費者體驗較差。1.3.3.與社區團購相比：定位一二線(xiàn)城市，與社區團購錯位競爭前置倉提供的價(jià)值是為消費者極速送達高質(zhì)量產(chǎn)品，而社區團購提供的價(jià)值是極致性?xún)r(jià)比。我們從產(chǎn)品質(zhì)量、送達時(shí)間兩個(gè)維度對前置倉、平臺配送、傳統電商、社區團購進(jìn)行分析，可以看出社區團購與前置倉給消費者提供的價(jià)值處于兩個(gè)維度的極端。前置倉模式下，客戶(hù)響應速度快，產(chǎn)品質(zhì)量高，產(chǎn)品附加值高。社區團購模式下，預售模式導致客戶(hù)響應速度相對較慢，團購模式導致產(chǎn)品質(zhì)量較低，產(chǎn)品附 加值較低，到店自提有一定時(shí)間成本，對消費者自由時(shí)間要求較高。前置倉定位一二線(xiàn)城市，社區團購定位下沉市場(chǎng)。一二線(xiàn)城市消費者生活與工作節奏較快，人均可支配收入較高，普遍愿意且有能力為節省時(shí)間付出一定成本?；趯ι钇焚|(zhì)的要求，一二線(xiàn)消費者對于生鮮質(zhì)量的要求也更高。前置倉的目標客戶(hù)正是一二線(xiàn)快節奏生活的年輕高收入消費者。低線(xiàn)城市及農村消費者人均可支配收 入較低，生活節奏較慢，對商品價(jià)格更加敏感，對配送速度的要求下降，他們的要求是物好價(jià)廉，滿(mǎn)足生活基本需求即可。社區團購能夠匹配低線(xiàn)消費者物美價(jià)廉的基本需求。履約成本高，需要足夠單量及客單價(jià)才能實(shí)現前置倉單倉盈利。由于前置倉建設需設置冷藏區及常溫區，建設維護成本高，且需要配備一定數量人員運營(yíng)及配送，每月固定支出較高。且生鮮產(chǎn)品普遍毛利較低，若要實(shí)現前端盈利，需要有充足的訂單支撐，且客單價(jià)需達到一定水平，使得毛利能夠覆蓋固定成本。我們對比幾種到 家模式下的履約成本，前置倉成本顯著(zhù)高于其他模式。我們選取 300 ㎡的標準前置倉進(jìn)行分析，在客單價(jià) 60 元，單日訂單量600-1400 情況下，在不考慮產(chǎn)品從產(chǎn)地到達前置倉的運輸成本的前提下，單筆訂單的前置倉履約費用在10-13 元/單左右。因為一二線(xiàn)城市消費者居住密度大，時(shí)間成本更高，生活節奏快，愿意為高品質(zhì)產(chǎn)品以及時(shí)間付出成本，而前置倉需要一定的訂單量及客單價(jià)才能維持前端盈利。我們測算在客單價(jià) 60 元，毛利率達到 20%的情況下，單個(gè)前置倉的單量需達到1000 單才能實(shí)現前端盈利。因此前置倉只能在北上廣深等一二線(xiàn)城市才能生存，難以走出一二線(xiàn)城市，進(jìn)而難以做出更大規模。前置倉模式若取得突破，成本降低或者收益增加，能夠發(fā)展到更多城市，高密度訂單形成大流量，擴展業(yè)務(wù)成為大型平臺。生鮮產(chǎn)品毛利較低，需拓展高毛利品類(lèi)。生鮮屬于低毛利產(chǎn)品，且種類(lèi)繁多，但具有高頻屬性，具有很好的引流作用，前置倉若想獲得長(cháng)期盈利能力，需要以生鮮產(chǎn)品為基礎，向非生鮮類(lèi)食品、日用品類(lèi)拓展。但因為前置倉面積不大，所能陳列的 SKU 數量有限，總體來(lái)看，前置倉所能提供的 SKU 大約在 1000-2000 個(gè)，少數能達到 3000 個(gè)。若想提供更多品類(lèi)，前置倉有兩個(gè)選擇，一是擴大單倉面積，二是需 探索預約到貨模式。前置倉區域采購量相對較小，對上游議價(jià)能力較弱。由于前置倉業(yè)態(tài)只能分散布局于一二線(xiàn)城市，而生鮮產(chǎn)品具有很強的區域性，難以集中采購，因此前置倉采購量相對于傳統超市更小，而且前置倉布局上游時(shí)間較短，難以深入產(chǎn)業(yè)鏈源頭進(jìn)行采 購，導致前置倉采購成本高于傳統超市。1.5.以一二線(xiàn)城市測算前置倉市場(chǎng)空間：約2800個(gè)前置倉，GMV短期規模997 億由于前置倉的盈利條件對客單價(jià)及訂單量有較高要求，下表列出了北京、上海、蘇 州以及全國城鎮平均水平下的家庭生鮮消費日支出金額。我們認為只有人均支出達 到一定水平的一二線(xiàn)城市的城區才能支撐起前置倉的正向擴張。前置倉成交額市場(chǎng)規模測算：我們選取國內城市建成區面積排名前 50 大城市，測 算前置倉市場(chǎng)規模短期為 997 億元，中期市場(chǎng)規模為 2632 億元，長(cháng)期市場(chǎng)規模為 5211 億元。（1） 假設一二線(xiàn)城市前置倉生鮮食品市場(chǎng)滲透率不斷提升，短期滲透率 5%，中 期滲透率 10%，長(cháng)期滲透率 15%。（2） 50 城核心城區人口中期擴張10%，長(cháng)期在中期基礎上擴張 10%。（3） 人均食品支出中期增長(cháng) 20%，長(cháng)期在中期基礎上增長(cháng) 20%。我們選取國內城市建成區面積排名前五十的城市作為前置倉全部的目標市場(chǎng)，測算前置倉目標市場(chǎng)數量規模為 2826 個(gè)。（1） 人口密度≥1 萬(wàn)人/平方千米，前置倉覆蓋范圍為 1.5 公里，單個(gè)前置倉覆蓋 面積為 7.07 平方千米。（2） 排名 31-50 的城市，單個(gè)城市前置倉建設規模為 20 個(gè)，合計 400 個(gè)前置倉。2.1.每日優(yōu)鮮：改變傳統生鮮電商行業(yè)的標桿企業(yè)2.1.1.前置倉模式的先驅者，積極發(fā)展社區零售數字化平臺每日優(yōu)鮮于 2014 年 10 月成立，是一家為消費者提供生鮮蔬菜以及日用品等極速達冷鏈配送服務(wù)的生鮮 020 電商平臺，僅在成立后一個(gè)月便獲得 500 萬(wàn)美元的天使輪 投資。2015 年 9 月，每日優(yōu)鮮決定構建前置倉模式并運營(yíng)，截止 2021 年 6 月，前置倉規模以達到 625 個(gè)，涵蓋全國 16 個(gè)城市。在 2021 年 3 月，每日優(yōu)鮮提出(A+B) ×N（即（前置倉+智慧菜場(chǎng)）×零售云的全新戰略模式，提出成為國內社區零售數字化平臺的代表性企業(yè)之一的愿景。同年 6 月 9 日，每日優(yōu)鮮在美遞交招股書(shū)，于納斯達克上市。每日優(yōu)鮮成自立以來(lái)，已獲多方投資。在 IPO 募資中，資金主要用于“（前置倉+智 慧菜場(chǎng)）×零售云”的戰略投入和發(fā)展。企業(yè)自 2014 年 12 月至 2020 年 12 月共完成 11 輪融資。前半程的投資機構多為光信資本，騰訊投資，華創(chuàng )資本，后半程主要 投資機構為騰訊投資，高盛集團，中金資金。騰訊投資貫穿每日優(yōu)鮮融資史，分別參與了 A 輪，B 輪，E 輪及以后投資和戰略投資。根據公司招股書(shū)，募集資金 2.5 億美元中約有 50%用于前置倉零售業(yè)務(wù)的拓展，如銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈技術(shù)升級，20%資金投入至智慧菜場(chǎng)的科技研發(fā)和平臺開(kāi)發(fā)，20%資金用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)，剩余10%部分用于一般用途和營(yíng)運資金，可能包括企業(yè)戰略投資和并購。2.1.2.青島國資與騰訊入股，賦能企業(yè)發(fā)展截止 2021 年 6 月發(fā)行上市前，徐正及其他管理層合計持有公司20.2%股份，其中創(chuàng ) 始人徐正持有公司 15.3%股份。青島國資委持有公司 8.7%股份，騰訊持有公司 8.1% 股份。發(fā)行上市后，徐正及核心管理層合計持有公司16.6%股份，其中徐正持有12.2% 股份和 73.6%的投票權，為公司實(shí)際控制人。騰訊持有公司 7.9%股份，青島國資委持有公司 7.8%股份。騰訊公司在公司發(fā)展過(guò)程中多次參與投資，在經(jīng)營(yíng)中給予公司數據及營(yíng)銷(xiāo)支持。青島國資委投資 20 億元，對公司發(fā)展前景看好，為公司建設全國生態(tài)鏈總部產(chǎn)業(yè)園及智能供應鏈中心，打造上下游生態(tài)鏈企業(yè)聚集的產(chǎn)業(yè)集群提供多項支持。2.1.3.三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展，覆蓋多層級市場(chǎng)2.1.3.1.不斷更新的前置倉模型已成為每日優(yōu)鮮的發(fā)展基石2015 年每日優(yōu)鮮首創(chuàng )前置倉模型（即公司招股書(shū)中的 DMWs 模型）并深耕于此， 目前已在16個(gè)城市運營(yíng)了 625 個(gè)前置倉，總面積達 20.8 萬(wàn)平米，位置主要分布在一、二線(xiàn)城市以及華東華北地區，前置倉平均面積為 300 平方米，自全品類(lèi)戰略推行以來(lái)，每日優(yōu)鮮已經(jīng)從生鮮電商向著(zhù)線(xiàn)上綜合超市進(jìn)化，前置倉內的SKU從1000+ 增加到 3000+，涵蓋蔬菜、水果、肉禽蛋、日用百貨等 12 大品類(lèi)，實(shí)現生鮮和日用百貨一站式購買(mǎi)。此外，基于前端用戶(hù)數據的積累，以及騰訊智慧零售的大數據賦能，每日優(yōu)鮮反向建立數字化供應鏈，根據用戶(hù)需求精準選品，持續推進(jìn)生鮮產(chǎn)品的標準化和品牌化。公司有效客戶(hù)及客戶(hù)的年平均支出都在呈上升趨勢，表現出公司良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。2018 年公司有效客戶(hù)從 510 萬(wàn)增長(cháng)到 2019 年的 720 萬(wàn)，在 2020 年增長(cháng)到 870 萬(wàn)；有效用戶(hù)購買(mǎi)的物品總數從 2018 年的 2.45 億件增加到 2019 年的 4.50 億件和 2020 年的 5.55 億件。有效用戶(hù)下的訂單總數從 2018 年的 3250 萬(wàn)件增加到 2019 年的 5910 萬(wàn)件和 2020 年的 6510 萬(wàn)件。2018 年每個(gè)有效用戶(hù)的年支出為 558.0 元，2019 年為 690.4 元，2020 年為 712.8 元。每日優(yōu)鮮從源頭助力，專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手團隊去往 美國、智利、南非、秘魯、澳洲等多個(gè)國家的優(yōu)質(zhì)原產(chǎn)地精選食材。公司 90%以上生鮮產(chǎn)品為源頭直采，保證了產(chǎn)品供應及品質(zhì)的穩定性。專(zhuān)業(yè)冷鏈物流體系分三大文區保存生鮮，覆蓋整個(gè)運輸、倉儲過(guò)程。“城市分選中 心+社區前置倉”模式已在全國 16 個(gè)主要城市建立起極速達冷鏈物流體系，為會(huì )員提供最快 30 分鐘達服務(wù)，并實(shí)現大規模分布式倉儲體系的數據化管理。智能供應鏈、智能物流和智能營(yíng)銷(xiāo)。公司開(kāi)發(fā)智能零售系統“RAIN”，通過(guò)使用 數據分析和 AI 取代庫存補充、采購和周轉管理等領(lǐng)域的人工決策，顯著(zhù)提高了整個(gè)運營(yíng)流程的自動(dòng)化水平和效率?！癛AIN”能夠協(xié)助公司實(shí)現近 98%的庫存自動(dòng)補貨、97%的采購決策和 85%的促銷(xiāo)自動(dòng)定價(jià)，公司能夠實(shí)現在每天下午 5 點(diǎn)時(shí) 97%的 SKU 仍然有貨，同時(shí)實(shí)現 2.5%的庫存損失。在獲客方面，“RAIN”在多個(gè) 方面實(shí)現智能運營(yíng)與分析，包括消費者滿(mǎn)意度、運營(yíng)效率和業(yè)務(wù)擴展。2.1.3.2.下沉市場(chǎng)的滲透：智能菜市場(chǎng)以平臺形式切入下沉市場(chǎng)，對傳統菜市場(chǎng)進(jìn)行數字化改造并為其賦能。每日優(yōu)鮮的 戰略決策第二部分為全方位改造傳統菜場(chǎng)，其改造放向為：硬件設施全面優(yōu)化從而 優(yōu)化其業(yè)態(tài)，另一方面則是幫助商鋪商戶(hù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，備貨以及 CRM 在內的數字化增值。以數字化賦能為基礎，尋求“不改變”，“不停頓”與“直接切入需求”。目前已于全國 15 個(gè)城市的 58 家生鮮菜場(chǎng)簽約，且已在 11 個(gè)城市開(kāi)始運營(yíng) 34 家。產(chǎn)地直采的供應模式減少前端成本，獲客精準判定。從上游來(lái)看，每日優(yōu)鮮通過(guò)整 合菜市場(chǎng)訂單，進(jìn)行聯(lián)合采購。深入產(chǎn)地源頭，參與農產(chǎn)品優(yōu)化升級，進(jìn)行 C2M 訂 單定制，大大提高了商戶(hù)商鋪的生鮮以及農產(chǎn)品質(zhì)量，減少了商戶(hù)們的進(jìn)貨時(shí)間成本以及運輸成本。從獲客方面，每日優(yōu)鮮通過(guò)平臺運營(yíng)實(shí)現用戶(hù)數據的沉淀和私域 流量的管理，精準的定位消費者習慣，將潛在客戶(hù)變成有效客戶(hù)，從而增加菜市場(chǎng)的利潤。運營(yíng)智慧菜場(chǎng)變現途徑為：（1）收取租金。（2）SaaS 的產(chǎn)品年費以及按照 商戶(hù)平臺成交額收取傭金。2.1.3.3.加快社區電商零售數字化轉型：零售云業(yè)務(wù)公司于 2021 年啟動(dòng)了零售云業(yè)務(wù)計劃，為商業(yè)合作伙伴和其他企業(yè)（從超市開(kāi)始） 提供基于云和 AI 的 SaaS。我們的零售云 SaaS 為企業(yè)提供了管理其業(yè)務(wù)各個(gè)方面的工具，包括全渠道營(yíng)銷(xiāo)、私人流量、商品銷(xiāo)售、供應鏈、履行、DMW 和運營(yíng)優(yōu)化。公司的 RAIN 系統中嵌入的端到端解決方案在一個(gè)以高交易頻率、高庫存損失率和方便交付需求為特征的行業(yè)中建立了很高的進(jìn)入壁壘。憑借對公司零售云服務(wù)客戶(hù)（從本地超市到附近雜貨店）需求的敏銳認識，打破社區零售行業(yè)的傳統做法。2.1.4.公司規模持續增長(cháng)，進(jìn)入盈利探索期營(yíng)收規模持續增長(cháng)，虧損暫時(shí)擴大。在公司客戶(hù)規模逐漸放大，用戶(hù)年平均支出逐 漸上升的情況下，2018-2020 年公司營(yíng)業(yè)收入從 35.5 億元增長(cháng)到 61.3 億元，年復合 增長(cháng)率為 31.4%；2020 年公司營(yíng)收增速有所放緩，主要由于公司前置倉布局速度下 降，其他業(yè)態(tài)影響。隨著(zhù)公司進(jìn)入精細化運營(yíng)階段，公司營(yíng)收增長(cháng)重新提速，2021H1 實(shí)現營(yíng)收 34.2 億元，同比增長(cháng) 12.8%。從凈利潤看，公司尚未實(shí)現盈利，2021H1公司 non-GAAP規模凈利潤為-14.9 億元，同比上年虧損規模有所放大，主要受公司股權支付費用影響。從季度收入來(lái)看，疫情之后成交額有所回落，收入暫時(shí)下滑，2021Q3 業(yè)績(jì)增速低點(diǎn) 以來(lái)，隨著(zhù)促銷(xiāo)及優(yōu)惠幅度加大，收入增速探底回升，2021Q2 營(yíng)收增速達 40.8%。從季度利潤看，2020Q1 以來(lái)公司虧損逐季擴大，主要受公司營(yíng)收規模擴大，促銷(xiāo)導 致毛利率水平下降，期間費用水平上升導致。2021Q2 虧損達 14.33 億元，主要由上 市后確認的股份支付帶來(lái)的費用大幅上升所致。從季度毛利率看，受疫情影響，2020Q1 毛利率達到峰值 30.23%，隨后由于促銷(xiāo)及 折扣力度加大，毛利率持續走低，2021Q2 毛利率下滑至 7.49%。從費用水平來(lái)看， 扣除股份支付帶來(lái)的影響，履約費用率與銷(xiāo)售呈現緩慢上升趨勢，而管理費用率及 研發(fā)費用率呈下降趨勢。從收入結構來(lái)看，公司營(yíng)收主要來(lái)自線(xiàn)上商品銷(xiāo)售，其他收入主要是會(huì )員費，2021H1 商品收入達 33.5 億元，銷(xiāo)售占比為 97.7%，其他收入為 0.8 億元，占比為 2.3%。目 前智能菜場(chǎng)收入較少，后續公司加速拓展智能菜場(chǎng)及零售云等業(yè)務(wù)，成為公司業(yè)績(jì) 增長(cháng)的新動(dòng)力。從單個(gè)前置倉來(lái)看，2020 年客單價(jià)為 94.6 元，每單貢獻營(yíng)收 77.0 元，毛利額 14.9 元，履約費用為 19.8 元；2021Q2 客單價(jià)達 96.1 元，每單貢獻營(yíng)收 79.6 元，毛利額 5.96 元，履約費用為 22.73 元。未來(lái)隨著(zhù)公司規模持續放大，毛利率將持續提升， 履約費用率下降，有望達到單倉前端盈利。
2.2.叮咚買(mǎi)菜：高速成長(cháng)中的前置倉業(yè)態(tài)龍頭2.2.1.社區服務(wù)轉型社區生鮮電商，成長(cháng)為前置倉業(yè)態(tài)龍頭。叮咚買(mǎi)菜其前身為叮咚小區，前期主要業(yè)務(wù)為社區生活服務(wù)，公司建立線(xiàn)下服務(wù)站， 提供到家清潔，干洗，送餐等服務(wù)，2017 年 3 月公司轉型家庭線(xiàn)上買(mǎi)菜業(yè)務(wù)，“叮 咚小區”更名為“叮咚買(mǎi)菜”，隨后叮咚買(mǎi)菜 APP 于 2017 年 5 月正式上線(xiàn)，目前主 要為社區居民提供蔬菜、水果、海鮮等生鮮類(lèi)食品以及日用品。目前公司在全國 36 個(gè)城市共成立超過(guò) 1136 個(gè)前置倉，在 14 個(gè)城市運營(yíng)了 40 個(gè)城市加工中心，成為 國內規模最大的前置倉企業(yè)。公司于 2021 年 6 月 9 日向美國證券交易委員會(huì )提交 了 IPO 上市申請，并與 2021 年 6 月 29 日正式上市。公司自成立以來(lái)歷經(jīng)多輪融資，融資多用于自身業(yè)務(wù)擴張，IPO 融資 9065 萬(wàn)美元主 要用于新市場(chǎng)擴張及供應鏈建設。高榕資本作為前期主要投資機構共參與三輪融資， CMC 資本參與從 B++至 D 輪融資，其中 D 輪融資的金額達到 7 億美元。2018 年至 2019 年正是生鮮電商行業(yè)內眾企業(yè)布局博弈的關(guān)鍵時(shí)期，叮咚買(mǎi)菜將融資資金用于 建設供應鏈，推廣平臺和新品類(lèi)的拓展，而本次募集資金用途 80%集中于新市場(chǎng)的 發(fā)掘與提高上游采購能力。2.2.2.股權結構穩定，創(chuàng )始人團隊具有絕對控制權截止 2021 年 6 月 30 日，公司創(chuàng )始人梁昌霖在公司發(fā)行上市后擁有約 29.8%的股本， 擁有 82.2%的投票權，對公司擁有絕對控制權。公司創(chuàng )始人梁昌霖，為退伍軍人， 先后創(chuàng )辦了母嬰在線(xiàn)平臺丫丫網(wǎng)和媽媽幫，屬于新零售行業(yè)的連續創(chuàng )業(yè)者，對市場(chǎng) 變化具有敏銳的洞察力，其他高管均出身于國內知名互聯(lián)網(wǎng)公司，對電商運營(yíng)、供應鏈建設等新零售關(guān)鍵成功要素具有豐富經(jīng)驗。2.2.3.深耕前置倉模式，以長(cháng)三角地區為基礎，逐步布局全國一二線(xiàn)城市快速轉型+擴張，使叮咚買(mǎi)菜在 2020 年在長(cháng)三角地區生鮮電商中實(shí)現 GMV 排名第 一。公司從社區生活服務(wù)業(yè)務(wù)轉型至生鮮銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，并全力深耕于此。自 2017 年 5 月首次進(jìn)入上海之后，經(jīng)過(guò) 31個(gè)月的時(shí)間，叮咚買(mǎi)菜已在上海擁有 254 個(gè)前置倉， 并在 2019 年初進(jìn)入寧波，杭州，無(wú)錫，蘇州等城市，開(kāi)始布局華東地區。目前，叮咚買(mǎi)菜已在 36 個(gè)城市建立超 1136 個(gè)前置倉。據招股書(shū)披露，2020年叮咚買(mǎi)菜占據即時(shí)零售行業(yè)的市場(chǎng)份額約為 10.1%，在長(cháng)三角地區名列第一。其 GMV 從 2018 年的7.42億元增長(cháng)至2020年130.32億元，CAGR為319%，遠超同期市場(chǎng)增速（115%）。公司的月平均交易用戶(hù)從 2018 年的約 40 萬(wàn)增加到 2019 年的 260 萬(wàn)和 2020 年的 460 萬(wàn)，2021Q2，月均交易用戶(hù)達 840 萬(wàn)。雙飛輪商業(yè)模式以數字化管理各鏈條不斷鞏固和提升產(chǎn)品和服務(wù)。通過(guò)數字化管理提供多樣產(chǎn)品和服務(wù)，隨著(zhù)訂單量增長(cháng)，銷(xiāo)售品類(lèi)和數量也更為豐富和全面，從而 提升操作效率，效率的提高也有助于產(chǎn)品和服務(wù)的升級，形成良性循環(huán)。另一方面，隨著(zhù)布局地區越來(lái)越多，與供應商的接觸也與日俱增，從而叮咚買(mǎi)菜獲得很好的議價(jià)能力和多樣的采購模式，從而促使供應鏈數字化，實(shí)現產(chǎn)品與服務(wù)的升級。深耕會(huì )員體系，會(huì )員消費占比持續提升。2021Q1 會(huì )員用戶(hù)數約 152 萬(wàn)，占月交易用 戶(hù)數的 22%，但會(huì )員 GMV 貢獻占比達 47%。2019 年與 2020 年公司會(huì )員月均消費 407 元、478 元，遠高于非會(huì )員用戶(hù)。目前，叮咚買(mǎi)菜的上游采購模式主要 有產(chǎn)地直購，城批市場(chǎng)采購，與品牌供應商和農業(yè)合作社合作。叮咚買(mǎi)菜在 20 多個(gè) 地區共建設了 350 個(gè)生鮮直采基地，產(chǎn)地直供供應商 600 多家。在城批市場(chǎng)方面， 叮咚買(mǎi)菜采用 7+1 品控流程，確保生鮮的品質(zhì)確定。為確保生鮮的品質(zhì)確定，叮咚買(mǎi)菜采取 7+1 品控流程，對貨源、加工倉、加工過(guò)程、前置倉、巡檢、分揀、顧客、 售后服務(wù)進(jìn)行全方位品控。并實(shí)現商品源頭可溯源，滿(mǎn)足消費者對生鮮商品優(yōu)質(zhì)、 實(shí)惠的訴求。根據叮咚買(mǎi)菜 app 顯示，共有十八個(gè)類(lèi)別供消費者選用，分別為蔬菜豆制品，肉禽蛋，水產(chǎn)海鮮（只國內），水果鮮花，乳品烘培，速食凍品，酒水飲料， 快手菜，糧油調味，休閑零食，冰激淋，熟食鹵味，營(yíng)養早餐，個(gè)護清潔，清涼一夏，網(wǎng)紅打卡地，火鍋到家，綠卡專(zhuān)享。截止 2021 年 Q1，叮咚買(mǎi)菜 SKU 達到 12500+，其中生鮮產(chǎn)品 SKU 5700+，生活用品 SKU 6700+。公司建立了若干自有品牌產(chǎn)品，特別是在新鮮食 品類(lèi)別中，包括每日新鮮豬肉、定東大滿(mǎn)貫火鍋和面條、拳擊小龍蝦等新鮮食品。通過(guò)與獨家供應商合作，能夠最大限度地降低推出自有品牌產(chǎn)品的成本，以及與品 牌設計和商標注冊相關(guān)的某些費用。自 2020 年 7 月推出自有品牌產(chǎn)品以來(lái)，自有 品牌產(chǎn)品在銷(xiāo)售的所有產(chǎn)品中所占的百分比總體呈上升趨勢，公司計劃在未來(lái)推出 更多自有品牌產(chǎn)品。2021 年 Q1，公司自有品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售占比達到 3.3%。上海自有 品牌產(chǎn)品的 GMV 占同期上海 GMV 總量的 8.1%。建立區域處理中心與密集網(wǎng)格倉實(shí)現高速送達。為實(shí)現對消費者需求的高速響應， 截止 2021Q1 公司已經(jīng)在全國 14 個(gè)城市建立 40 個(gè)區域處理中心，對產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)、 包裝、貼標、儲存，然后將標注化的產(chǎn)品配送至一線(xiàn)配送站。從區域處理中心到前 置倉再到消費者，公司能夠實(shí)現全程數字化處理，實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)，提高配送效率和 準確率，大幅降低損失。全程質(zhì)量控制，保證高質(zhì)量履約。公司“7+1”運營(yíng)流程確保產(chǎn)品保準化交付到消費 者，實(shí)現產(chǎn)品的穩定供應，提升消費體驗。2.2.4.營(yíng)收高速增長(cháng)，履約費用率不斷下降從收入來(lái)看，營(yíng)收逐季增長(cháng)，疫情后增速雖然有所下降，但同比增速仍維持較高水 平。從年收入來(lái)看，2020 年實(shí)現營(yíng)收 113.36 億元，同比增長(cháng) 192.2%；2021H1 實(shí)現 營(yíng)收 84.48 億元，同比增長(cháng) 62%。從季度收入來(lái)看，公司營(yíng)收逐季增長(cháng)，2021Q2 公 司單季營(yíng)收達 46.46 億元，創(chuàng )公司營(yíng)收新高，顯示出公司良好的增長(cháng)態(tài)勢。從季度凈利潤來(lái)看，公司尚未實(shí)現盈利，虧損逐季 擴大，2021Q2 虧損額達到 19.37 億元；從季度利潤率來(lái)看，2020Q1 在疫情中，公 司虧損率有所收窄，但隨著(zhù)公司投入不斷提高，虧損持續擴大。從毛利率來(lái)看，2020Q1 達到最高 26.66%，隨著(zhù)公司持續擴張，促銷(xiāo)力度加大，毛 利率有所下滑，2021Q2 毛利率為 14.61%。從費用率來(lái)看，公司履約費用率在 2019Q1- 2020Q1 持續下降，之后基本保持穩定。隨著(zhù)公司規模持續擴張，履約費用后續有望 逐漸優(yōu)化。從收入結構來(lái)看，公司營(yíng)收主要來(lái)自線(xiàn)上商品銷(xiāo)售，其他收入主要是會(huì )員費，2021Q2 商品收入達 46.03 億元，銷(xiāo)售占比為 99.07%，服務(wù)收入為 0.43 億元，占比為 0.93%。2021Q1 客單價(jià)達 61.7 元元，每單貢獻營(yíng)收 54.5 元，毛利額 7.2 元，履約費用為 44.2 元。未來(lái)隨著(zhù)公司規模持續放大，毛利率將持續提升，履約費用率下降，有望達到 單倉前端盈利。
