生鮮冷鏈的痛點(diǎn)如何解決？這些新模式值得探索……

（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱(chēng)。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車(chē)等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑?。ㄒ话銥?-20公里），本地化消費占多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產(chǎn)品價(jià)格較高，同時(shí)在運輸過(guò)程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。 

（二）生產(chǎn)端產(chǎn)品質(zhì)量缺乏標準、產(chǎn)品安全難以有效控制。“小規模生產(chǎn)式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，采購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業(yè)化的運營(yíng)模式。同時(shí)分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產(chǎn)品結構上不穩定性較高，導致整體產(chǎn)品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。 

（三）流通環(huán)節多，流通鏈條長(cháng)，產(chǎn)品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產(chǎn)品保鮮化比率，整體水平提升空間大。 

（四）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，終端毛利率低。生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產(chǎn)品，加價(jià)空間有限；（2）生鮮產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，不同渠道之間主要依靠?jì)r(jià)格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會(huì )主動(dòng)控制毛利率，保持價(jià)格競爭力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產(chǎn)品的品牌建設，同質(zhì)化嚴重。 

（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯(lián)網(wǎng)操盤(pán)的推送的公司，政府其實(shí)也很給力了，在每個(gè)縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問(wèn)題是，流量成本非常高，現在每個(gè)縣域做農產(chǎn)品頂多是把頁(yè)面做出來(lái)之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會(huì )到你那里去。 

只把互聯(lián)網(wǎng)當成銷(xiāo)售渠道，而沒(méi)有從源頭、從產(chǎn)品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯(lián)網(wǎng)的這種農產(chǎn)品的話(huà)，那么這個(gè)產(chǎn)品我們還是叫農產(chǎn)品，而不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的商品，或者說(shuō)不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。 

做生鮮電商，首要問(wèn)題就是解決產(chǎn)品的新鮮感，從干線(xiàn)冷鏈到支線(xiàn)冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。 

國內冷鏈運輸發(fā)展落后，還遠遠達不到專(zhuān)業(yè)化的全程冷鏈運輸系統，專(zhuān)業(yè)化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實(shí)力較弱或企業(yè)較小的生鮮電商們難以承受。 

“生鮮冷鏈”是生鮮電商關(guān)鍵環(huán)節，而生鮮產(chǎn)品對冷鏈運輸的高要求增加了產(chǎn)品物流運輸的成本，從而使產(chǎn)品的售價(jià)提高。而且由于冷藏車(chē)、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來(lái)說(shuō)，自主投入建設不現實(shí)也不劃算，于是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經(jīng)營(yíng)方式。 

縱觀(guān)美國生鮮電商的發(fā)展史，生鮮TOC領(lǐng)域，美國市場(chǎng)并沒(méi)有比中國市場(chǎng)有更有突破性。反觀(guān)生鮮TOB領(lǐng)域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專(zhuān)業(yè)化程度高，呈現了顯著(zhù)的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TOB領(lǐng)域可以參考的對標市場(chǎng)。 

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀(guān)環(huán)境的標準化，其中包括上游農業(yè)的機械自動(dòng)化和下游餐飲企業(yè)的規?；?。以上游農產(chǎn)品源頭來(lái)看，美國的農業(yè)規?；?、專(zhuān)業(yè)化、機械化程度高，種植地較為集中，單個(gè)農場(chǎng)的生產(chǎn)規模大。 

規?；霓r業(yè)產(chǎn)品對于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運營(yíng)成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷(xiāo)定產(chǎn)，指導上游農業(yè)生產(chǎn)周期和規模，減少滯銷(xiāo)風(fēng)險。因此，農產(chǎn)品的產(chǎn)地、品類(lèi)標準化能夠大幅促進(jìn)智能生鮮B2B的發(fā)展。 

B2B渠道壓縮主要參與者是來(lái)自流通環(huán)節的經(jīng)銷(xiāo)商，他們通過(guò)整合上游的生產(chǎn)商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。 

這種模式單純的整合了經(jīng)銷(xiāo)商體系，他們成功的關(guān)鍵在于通過(guò)線(xiàn)上或者線(xiàn)下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產(chǎn)地環(huán)節，對產(chǎn)品的把控度不強。因此，唯有做好產(chǎn)品周轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，減少產(chǎn)品的損耗率才能提升利潤空間。 

隨著(zhù)終端零售商渠道的增多，企業(yè)對上游日趨強勢，部分零售企業(yè)不滿(mǎn)足零售渠道的利潤，向上進(jìn)行延伸，在生鮮領(lǐng)域的表現為：

自采直營(yíng)比B2B渠道壓縮更進(jìn)一步，深入到產(chǎn)地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業(yè)態(tài)的租金和人工成本，關(guān)鍵在于提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營(yíng)的物流體系也提出的更高的要求。 

外賣(mài)平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領(lǐng)域，通過(guò)前置倉代替門(mén)店也因為即時(shí)配送的成熟變得可能。 

這種模式在自采直營(yíng)的基礎上利用了移動(dòng)支付的普及，節省了下游零售端的業(yè)態(tài)租金，取而代之的是即時(shí)配送的到家服務(wù)。由于考慮到消費者對于生鮮品質(zhì)的憂(yōu)慮，一般而言，這種商業(yè)模式會(huì )和產(chǎn)地合作，打造生鮮品牌，增強產(chǎn)品品控，提升產(chǎn)品溢價(jià)空間。

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